13 największych problemów wzrostu małej agencji cyfrowej

Według analizy, którą przeprowadziłem na platformie LinkedIn, około 76% wszystkich agencji cyfrowych liczy nie więcej niż 50 pracowników. To bardzo duży odsetek. Z taką konkurencją wiążą się konkretne wyzwania, z którymi te niewielkie firmy muszą się mierzyć, by wyróżnić się na rynku. Na podstawie wieloletnich doświadczeń we współpracy z agencjami zebrałem najważniejsze problemy, przed którymi stają małe agencje. Wszystko po to, by lepiej zrozumieć, jak je rozwiązać.

1. Pozyskiwanie i utrzymanie nowych klientów

W rozmowach z agencjami cyfrowymi wielokrotnie słyszałem, że jednym z poważniejszych problemów jest “wygranie” nowego klienta w starciu z większą, bardziej znaną agencją, która realizuje zróżnicowane projekty. Z jednej strony wyróżnienie się na tle konkurencji jest kluczowe, z drugiej wymaga wiele pracy oraz nakładów. Mała agencja posiada ograniczony budżet marketingowy, co już na starcie wyścigu o klienta stawia ją w gorszej pozycji. Nie może pozwolić sobie na kosztowne kampanie reklamowe czy rozbudowę działu marketingu.

Konsekwencją powyższego jest realizowanie projektów z obecnymi klientami bądź podejmowanie się mniejszych projektów w ramach technologicznych kompetencji aktualnego zespołu. Rozpoczęcie pracy przy większych projektach (np. trwających powyżej tysiąca godzin) bez podobnego doświadczenia staje się tym samym wyjątkowo trudne.

Utrzymanie klienta również stanowi wyzwanie. Budowanie długotrwałego zaufania jest cięższe, ponieważ małe agencje rzadko realizują długoterminowe projekty. Trudno jest także dostarczać wyniki, które satysfakcjonowałyby klientów (za mniejszym zespołem kryją się ograniczone możliwości technologiczne). Mały zespół może także napotykać trudności w zapewnianiu płynnej, długotrwałej komunikacji i odpowiedniego wsparcia. Wszystko to prowadzi do wysokiego współczynnika rotacji klientów, a brak stałych kontrahentów ogranicza możliwości planowania rozwoju w dłuższej perspektywie.

2. Zależność od kluczowych klientów

“Co z tego, że mam kilku głównych klientów, jeśli któryś z nich może w każdej chwili odejść?”. Tego typu wypowiedzi padają dość często z ust właścicieli małych - zatrudniających do 50 pracowników - agencji interaktywnych. Nawiązując więc do wcześniejszego akapitu - brak stałych kontrahentów to problem, ale nadmierne poleganie na kluczowym kliencie też nie gwarantuje stabilnego i bezpiecznego rozwoju.

Co z tego, że mam kilku głównych klientów, jeśli któryś z nich może w każdej chwili odejść? - pytają właściciele małych agencji

Pozyskanie i zbyt silne utrzymywanie jednego lub dwóch klientów tworzy rodzaj błędnego koła. Mała agencja wykorzysta bowiem większość swoich zasobów, aby kontynuować te projekty, nie pozostawiając tym samym wystarczająco dużo środków na podjęcie nowych przedsięwzięć. Agencji zależy na zapewnieniu płynności finansowej, dzięki kluczowemu kontrahentowi, z jednoczesną świadomością, że ten “może w każdej chwili odejść”.

3. Niepewność związana z kryzysem gospodarczym

Świat boryka się z kryzysem gospodarczym, który stanowi kolejny poważny problem dla małych agencji. W takich warunkach scenariusz wygląda tak, że kontrahenci w pierwszej kolejności kończą współpracę z zewnętrznymi dostawcami usług, a dopiero później ograniczają zatrudnienie w swoich firmach.

Zdarza się również, że zanim kontrahent zakończy wspomnianę współpracę, może nie wywiązywać się z terminów płatności. Agencja jest ponadto zmuszona zrewidować swój cennik usług, ponieważ konkurencja obniża stawki i jeszcze trudniejsze staje się pozyskanie nowego klienta.

Na końcu tego łańcucha jest natomiast decyzja o redukcji zatrudnienia, co dodatkowo wyłącza agencję z aktywnego wyścigu o nowe projekty.

4. Rosnąca konkurencja niezależnie od lokalizacji

Światowa mapa agencji cyfrowych usiana jest wieloma pinezkami. Konkurencja rośnie niezależnie od lokalizacji, przy stosunkowo niskim progu wejścia do branży. Nowe firmy oferują szeroki zakres usług i specjalizacji, co wymaga od małych agencji opracowania unikalnej propozycji, by się wyróżnić.

O presji cenowej wspomniałem przy okazji kryzysu gospodarczego, ale i tu muszę zaznaczyć, że jest to problem. Zwiększona konkurencja i różnorodność geograficzna niekiedy prowadzą do wojen cenowych. W efekcie mała agencja może wręcz zostać zmuszona do obniżenia swoich stawek, przy jednoczesnej konieczności podnoszenia jakości usług, by sprostać oczekiwaniom odbiorców. Realizacja tej samej usługi może potencjalnego klienta kosztować znacznie mniej na wschodniej półkuli niż na zachodniej.

A jak w tej sytuacji inwestować w najnowsze technologie i trendy? Mała agencja musi równoważyć potrzebę innowacji z ograniczeniami budżetowymi. Konieczne jest zdefiniowanie nowej strategii, by zminimalizować znaczenie lokalizacji w rozmowie handlowej z przyszłym klientem, tak aby ten dostrzegł, że np. firma specjalizuje się w jakiejś niszy czy oferuje unikalną wartość (np. konkretną usługę, metodę realizacji i narzędzia komunikacji).

5. Nadążanie za rozwojem technologii

Jak już wspomniałem o innowacyjności, muszę rozwinąć temat nowych technologii (takich jak sztuczna inteligencja), które coraz częściej są przedmiotem zainteresowania klientów. Nadążanie za rozwojem technologii to istotny problem: jak znaleźć przestrzeń na wdrożenia, jeśli jeszcze nie udało się rozwiązać wcześniejszych czterech problemów?

Tempo, z jakim rozwija się technologia, może przytłaczać. Trudno jest dotrzymać kroku ciągle pojawiającym się narzędziom czy platformom. Dotyczy to również marketingu - nowe oprogramowanie, owszem, daje możliwości, lecz wymaga czasu, zasobów ludzkich lub zmiany obecnej strategii, aby wykorzystać je efektywniej niż konkurencja.

Wraz z postępem technologicznym muszą rosnąć umiejętności zespołu agencji, a zapewnianie szkoleń wiąże się z wysokimi kosztami. Klienci oczekują efektów dla swoich biznesów, przekonani, że najnowsze rozwiązania będą miały na to pozytywny wpływ. Czy jednak niewielki zespół agencji jest w stanie to zagwarantować? Może należy rozważyć zatrudnienie specjalistów dobrze znających daną technologię? Informowanie potencjalnych klientów, że agencja może zapewnić sprawdzony na podobnych projektach zespół, stanowi wartość dodaną, o której pisałem wyżej, stając się tym samym silnym argumentem sprzedażowym.

6. Utrudnione skalowanie procesów

Skalowanie procesów w małych agencjach stanowi często duże wyzwanie. Kluczowy problem to brak możliwości powielenia rozwiązań stworzonych dla jednego klienta przy realizacji projektów dla kolejnych. Każde nowe zlecenie wymaga indywidualnego podejścia, co generuje znaczące koszty dostosowania i zmian.

Mimo iż dostarczanie niestandardowych rozwiązań może wydawać się atutem, to z upływem czasu zaczyna zmieniać się w problem. Mała agencja staje bowiem przed koniecznością zwiększenia swoich mocy przerobowych i rozszerzenia zespołu projektowego. Jej właściciel musi znaleźć odpowiedź na pytanie: ile nowych klientów możemy obsłużyć przy obecnym poziomie zasobów? I jeśli wynik takiej kalkulacji jest niezadowalający, to już wiadomo, że obsługa dużych projektów lub większej liczby klientów jednocześnie będzie niezwykle utrudniona.

Bez zewnętrznego wsparcia lub zmiany w strategii operacyjnej, problem numer “6” może okazać się niemożliwy do rozwiązania.

7. Brak zdefiniowanego zakresu usług i profili obsługiwanych klientów

Z drugiej jednak strony mała agencja nie powinna (a wręcz nie może) podejmować się wszystkich możliwych projektów. Jednym z kluczowych wyzwań, przed którym stoi, jest konieczność określenia nie tylko tego, jakie przedsięwzięcia chce realizować, ale przede wszystkim - jakich projektów unikać.

Rekomendujemy zatem wyraźne określenie zakresu usług, których agencja nie będzie się podejmować, a także profilów klientów, których nie będzie obsługiwać. Taki świadomy wybór pozwoli uniknąć rozpraszania zasobów i skupić się na tych obszarach, gdzie agencja może zaoferować największą wartość. W przeciwnym razie nie ma szans, żeby usługi były dobrze wykonywane.

Pozyskiwanie klientów nie powinno polegać na generowaniu jak największej liczby różnorodnych leadów (szkoda po prostu czasu i energii na obsługę zapytań np. w kontekście technologii, których agencja nie oferuje). Warto skupić się na przyciąganiu zapytań pasujących do ścisło zdefiniowanego profilu. Taka selektywność i specjalizacja pozwala zapobiec rozczarowaniom zarówno po stronie agencji, jak i klienta. 

Konsekwencjami braku określonych usług i profilów mogą być m.in.:

• niespójne świadczenie usług prowadzące do utraty reputacji,
• scope creep (pełzający zakres) - rozszerzanie zakresu usług poprzez podejmowanie się dodatkowych prac wykraczających poza pierwotne ustalenia z klientem,
• złe zarządzanie - zespoły pracują nad zadaniami, w których nie są wyspecjalizowane,
• trudność w określeniu oczekiwań dla projektu klienta,
• nieefektywna praca działów marketingu i sprzedaży - członkowie zespołu nie wiedzą, jakiego typu klientów szukać,
• niedopasowanie klientów,
• brak specjalizacji (niszy) - utrudnione konkurowanie w branży,
• trudności w mierzeniu wyników - bez czytelnej definicji usług i profili ciężko określić jasne cele i kluczowe wskaźniki efektywności (KPI).

8. Zatrudnianie i utrzymanie pracowników

Mała agencja często napotyka trudności w oferowaniu konkurencyjnych wynagrodzeń, świadczeń i możliwości rozwoju dla pracowników w porównaniu z dużymi przedsiębiorstwami. Stanowi to poważny problem we wzroście takiej organizacji.

Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych specjalistów ds. marketingu cyfrowego, designerów, programistów, QA testerów czy analityków danych jest wysokie. Konkurowanie z większymi firmami może jednak małą agencję zatrzymać już w blokach startowych.

Zauważyliśmy, że również szybki rozwój technologii tworzy lukę między wymaganymi umiejętnościami a tymi dostępnymi na rynku pracy. Znalezienie kandydatów z najnowszymi umiejętnościami i wiedzą może być trudne.

Mała agencja powinna posiadać odpowiednio przygotowany onboarding pracowników oraz szkolenia. Brak ustrukturyzowanych programów wdrożeniowych i treningowych może prowadzić do niższej produktywności zatrudnionych osób i większej rotacji w zespole.

Myślę, że dla zatrzymania najlepszych pracowników, małej agencji może w pewnym momencie zabraknąć argumentów. Nie trzeba w tym miejscu wyjaśniać, że każde odejście specjalisty ma bezpośredni, negatywny wpływ na niezachwiane kontynuowanie projektu dla klienta.

9. Zarządzanie czasem pracy

Jeśli management agencji nie zadba o opracowanie odpowiednich procesów dotyczących zarządzania czasem oraz o dobre narzędzia usprawniające projekty, to jestem przekonany, że prędzej czy później ten czy inny projekt z tego powodu ucierpi.

W dynamicznej branży cyfrowej praca sama w sobie też ma charakter dynamiczny. Łatwo wówczas o zbyt duży pośpiech, a stąd już niedaleko do stresu, wypalenia zawodowego i spadku produktywności w zespołach.

Zauważam, że w małych agencjach pracownicy nierzadko muszą jednocześnie zajmować się różnymi projektami i zdarza im się nie nadążać za zadaniami lub gubić się w natłoku działań.

Oczekiwania klientów są poza tym wysokie i zmienne, co może zaburzać wcześniej ustalony harmonogram.

Brak określonych priorytetów, a tym samym kolejności zadań do wykonania, to kolejny powód, dla którego pracownicy mogą tracić motywację. To natomiast prowadzi do prokrastynacji, marnotrawstwa czasu czy opóźnień.

Widzę, jak wielkim problemem wielu agencjach jest równoważenie licznych projektów klienckich, zadań wewnętrznych i działań związanych z rozwojem biznesu bez uszczerbku dla jakości pracy.

10. Podejście do zarządzania projektami

Idąc dalej powyższym tropem na myśl od razu przychodzi mi podejście do zarządzania projektami.

Wspomniałem wcześniej o scope creep, które również w tym aspekcie pojawia się jako problem - zakres projektu musi być jasno i szczegółowo określony. W przeciwnym razie wszelkie dodatkowe zmiany zgłaszane przez klienta mogą zaburzyć realizację projektu dla innego kontrahenta.

Problemem są również źle dobrane narzędzia do zarządzania oraz niewłaściwe z nich korzystanie. Project manager powinien być osobą, która zna w praktyce te narzędzia i z ich użyciem potrafi zamykać kolejne etapy projektu. I nie tylko wpływa to na pracę zespołu, ale również na komunikację z klientem.

Niekiedy mała agencja pomija także krok dotyczący zarządzania ryzykiem i to też rodzi problemy. Jeśli nie będzie mieć miejsca identyfikacja potencjalnego ryzyka na wczesnym etapie projektu, może to prowadzić do nieoczekiwanych komplikacji w trakcie realizacji.

Pisząc więc o podejściu do zarządzania projektami, mam na myśli duże wyzwanie stojące przed managementem agencji w dopasowaniu strategii biznesowej opartej na zdefiniowanych wcześniej zakresach usług do narzędzi.

11. Klienci realizujący usługi wewnątrz firmy

Jedenasty problem postrzegam jako wyjątkowy ważny. W pewnym stopniu jest on efektem kryzysu gospodarczego - klienci rezygnują z usług agencji na rzecz rozwoju swoich wewnętrznych zespołów np. marketingowych lub developerskich w celu obsługi zadań, które wcześniej były zlecone agencjom cyfrowym.

Niestety, tacy zleceniodawcy często nie zdają sobie sprawy, że to krótkoterminowa oszczędność, która w perspektywie czasu zostanie zniwelowana przez konieczność inwestowania w nowych pracowników, szkolenia, technologie i narzędzia wymagane do operacji wewnętrznych.

Mała agencja w takiej sytuacji nie tyle powinna konkurować z możliwościami wewnętrznymi klienta, ile zademonstrować własną wartość. Może to uczynić wskazując, że jej pracownicy są specjalistami w konkretnych obszarach (np. specjalistami SEO, PPC czy programistami Drupala), podczas gdy zespół wewnętrzny może mieć bardziej ogólne kwalifikacje lub nie posiadać niezbędnego doświadczenia technologicznego.

Agencja gotowa jest zwiększać lub zmniejszać skalę działania w zależności od potrzeb klienta. Zespołom wewnętrznym może brakować takiej elastyczności.

Kontrargumentów można znaleźć wiele, ale na pewno trzeba uznać, że jest to duże wyzwanie stojące przed małą agencją.

12. Brak wiedzy i przeszkolenia marketingowego

Jeśli nawet mała agencja skupi się na konkretnym polu działalności, np. tworzeniu stron internetowych lub projektowaniu produktu, to zachodzi ryzyko, że pominie krok dotyczący zdobywania kompleksowej wiedzy marketingowej. Luka ta może utrudniać im oferowanie rozwiązań z zakresu marketingu cyfrowego.

To rodzi wiele negatywnych konsekwencji, m.in:

• ograniczenie przychodów i wzrostu - zmniejszenie szansy na pozyskiwanie klientów, którzy oczekują kompleksowych rozwiązań,
• postrzeganie przez rynek - w oczach klientów agencja może być uznana jako mniej innowacyjna, co wpływa na jej reputację,
• niespójność oferowanych usług - projekt dla klienta nie może zostać zrealizowany w pełni, a tym samym nie będzie korespondować z ogólnymi założeniami czy potrzebami,
• problem z zatrzymaniem pracowników - ograniczona oferta usług może prowadzić do wąskiego ukierunkowania, uniemożliwiając pracownikom rozwój zawodowy.

Moim zdaniem kluczowe jest, aby marketingowa wiedza wśród pracowników tego departamentu była poszerzana - jest ona bowiem niezbędna również w promowaniu własnych usług firmy.

13. Zarządzanie przepływem pieniężnym

Oto problem ostatni, co nie oznacza, że najmniej ważny.

Przyglądając się od wielu lat funkcjonowaniu różnych agencji cyfrowych, dostrzegam, że zachowanie przepływu pieniędzy stanowi dla nich spore wyzwanie. W dużej mierze wynika ono ze specyfiki działalności, która wiąże się z wahaniami przychodów opartych na projektach oraz ze zmiennymi wydatkami.

Poniżej zebrałem kilka głównych elementów:

• nieregularne przychody - agencje najczęściej pracują w oparciu o projekty, co prowadzi do nieprzewidywalnych strumieni dochodów, a tym samym do utrudnionego utrzymania stałego przepływu gotówki i planowania wydatków;
• opóźnione płatności - klienci nierzadko nie płacą na czas z powodu problemów finansowych lub kwestii administracyjnych;
• wysokie koszty ogólne - wymienić tu można m.in. licencje na oprogramowanie, aktualizacje systemów, wynagrodzenia specjalistów; zarządzanie tymi kosztami wymaga budżetowania i prognozowania;
• wahania sezonowe - niektóre agencje mogą doświadczać sezonowych wahań obciążenia pracą i przychodów;
• zależność od klientów - opieranie się na kilku kluczowych klientach może być ryzykowne - w najmniej oczekiwanym momencie jeden z nich może opóźnić płatność lub zmniejszyć swój budżet, a nawet się wycofać z projektu;
• wahania kursów walut - ze względu na globalny charakter branży zmienne kursy walut również stanowią czynnik ryzyka;
• nieefektywne fakturowanie - brak działań w związku z niezapłaconymi fakturami i nieodpowiednie systemy śledzenia finansów .

Dodatkowy problem to zachowanie zdrowych marż zysku przy jednoczesnym oferowaniu konkurencyjnych cen i efektywnym zarządzaniu kosztami operacyjnymi. Musimy wspomnieć tu o presji inflacyjnej i popytowej na ceny usług oraz presji na marżę wynikającej z historycznie wysokich zmian wynagrodzeń. Wspomniana w tekście rosnąca konkurencja także wpływa na konieczność obniżania marż.

Problemy agencji cyfrowej - podsumowanie

Każdy problem można rozwiązać. Działając odpowiednio wcześnie, uda się zabezpieczyć agencję przed dramatycznymi skutkami. Mając świadomość wymienionych w tekście wyzwań, współpracujemy z małymi agencjami interaktywnymi, aby pomagać niwelować te zagrożenia, zwiększać możliwości rozwoju oraz wspierać firmy w realizacji nowych i większych projektów. Dzięki zespołowi ekspertów i programistów, możemy wypełniać lukę między kreatywnym podejściem agencji a niezbędną wiedzą techniczną.